决策的依据来源于“场景——用户——需求”,但对业务的认知局限会导致其信息理解上的偏差,不懂业务就难以做决策,以至于让决策的依据变得玄幻。如何说服所有人:我拿出来的就是经过深思熟虑的最好的决策呢?

把自己的每一次判断当做一次假设

麦肯锡在解决问题的方法中最为推崇的一种就是“做出假设”。这是一种大脑进行逻辑推演,沙盘布兵的操作。

让你的每一次判断都是一次假设,而不是一个结论,我们往往在判断一个行业是怎样的时候,通过网络信息的辅助,自身的分析等等会得到一个我们认为正确的结论。一旦固话成结论,往往就会固执己见,看不到潜在风险。

而问题就是,你获取到的信息有可能不全面,也有可能不准确,错误的信息给了你错误的判断,而我们却误以为是结论。因此,把每一次判断都当成一个假设,随时接受假设被推翻,而不要轻易下结论。

熟悉业务

往往发现不懂业务的人往往会产生以下情况:

  • 无法鉴别信息含金量和真伪,或者无法提供合理的业务反馈。ToB大部分是系统性的产品,由于每个人的职能不同,且对系统的理解范围不一致,同时又缺乏相关业务经验,很容易造成团队内耗。
  • 无法感知到信息深度。信息有时候有关联性,可惜自己问也问了,别人答也答了,满心欢喜觉得满载而归,结果只摸到了冰山一角,一遇到问题恐怕又要重新追着问一遍,才知道原来如此。

在工作不断磨合中加深自己对业务的理解,B端产品本质就是要从业务需求出发,基于业务,做出最合适的决策。

分清主次,抓大放小

虽然B端产品的地基——业务价值已经明确了,但是这个价值到底够不够,怎么排优先级,设计方案的时候矛盾怎么办,到底该怎么衡量呢?当然,如果需求上线了之后,我们是可以用结果数据去衡量,但有没有办法在需求还没上之前就判断。

但总结下来就是,核心用户的核心需求 > 核心用户的非核心需求 > 非核心用户的核心需求(核心用户取决于产品和用户分层,核心需求取决于产品的业务流程)

统一团队思维

人人都是产品经理,但在产品最佳决策时是不需要一千个哈姆雷特各执一词的。如果出现了各执一词的情况,就应该考虑是不是业务场景没有达到思想统一或者没有调研清楚,并再统一一下项目要解决什么问题,有什么目的。

下图是工作中常见的认知偏差问题,如何能够让每一条线都可以在最少量的干预下更高效地达到目标?如何能够让伙伴们更具有全链路的方案能力和判断能力?

什么是高效的产品决策路径?

在一个任务到来之时,基于leader对于现状及目标的梳理及经验的判断力,会形成一个自认为最佳路径「路径B」,但在伙伴们执行落地的过程中,往往会出现「路径A」和「路径C」两种情况。

暂且不说「路径B」是否一定正确,毕竟相对的错误也是需要根据现实情况进展来调整和持续判断的,但如果没有「路径B」的执行,对于整个团队来说,在过程中的判断干扰会更多,拿到目标结果的可能性会越来越低。

那么,「路径A」和「路径C」的区别在哪里?

从初始点可以看出,「路径A」的情况大多由于「基础认知没有达成一致」,在路径中偏角度的力层出不穷导致落地的路径曲里拐弯,我们往往会用更多的精力去各个分岔路的节点一起组织更多会议和讨论,本质还是去对齐每个分岔路该往哪里走;所以「路径A」本质是认知问题。

然而对于「路径C」可以看出来出发时基础认知是一致的,所以路径过程中的分岔点比较少,需要消耗的精力也比较少,「路径C」中的偏差主要是使用了不那么高效的方法导致绕了一小段距离;所以「路径C」的本质是方法论问题

所以如果我们希望在落地过程更为正确、高效,那么除了在出发前对齐每个目标的认知,也就是「价值判断原则」:什么能做、什么不能做、什么更值得做等等,有了「价值判断原则」,至少在每个分岔口到来时,基础的判断原则不会变化,如果判断有偏差,那最终只是需要「校准原则」而不需要「校准每一个决策」。

结尾

每一个模块、每一个产品、每一条产品线的落地中遵循统一的「决策逻辑」,一个业务才能逐渐向正确的方向行进,这也就是我们总提到的从「把事做正确」到「做正确的事」